Guía: ¿Cómo debe una empresa de nueva creación asignar capital? El criterio general es que quien sea el más importante debe tener más acciones. Por ejemplo: equipo de producto, los ingenieros toman la mayor cantidad de acciones. Tipo de negocio, los socios de ventas toman la mayor cantidad de acciones. Tipo de modelo de negocio, aquellos que financiarán deben tomar la mayor cantidad de acciones.
Hay un artículo que circula en Internet sobre cómo las startups asignan las opciones sobre acciones. Dice que los principios generales de distribución de Silicon Valley son los siguientes: 1. CEO externo: 5% a 8%; 2. Vicepresidente 0,8% a 1,3%; 3. Gerentes de primera línea 0,25%; 4. Empleados ordinarios 0,1%; 5. Directores de juntas externas 0,25%; 6. Las opciones representan un total de 15% a 20% de las acciones de la empresa. El trabajo de opciones comienza después de 1 año y termina en 4 años. Solo cuando los beneficios se distribuyen de manera justa se puede formar un equipo emprendedor de combate.
Obviamente, el principio de distribución de Silicon Valley no se ajusta a la situación real en China. Sin mencionar que contratar a un CEO externo no es confiable en absoluto, las startups encuentran un CTO o CMO, y solo dan del 0,8% al 1,3%, y se estima que nadie lo hará. La situación del mercado es que CTO a menudo cuesta alrededor de 10 puntos. Y las opciones, básicamente excepto que la empresa tiene que transformarse en una sociedad anónima en una cierta etapa de desarrollo y está lista para salir a bolsa, son básicamente como papel de desecho para los empleados ordinarios. Es mejor que el jefe dé más bonificaciones, o que el jefe premie a un mejor empleado frente a los empleados de toda la empresa.
Entonces, ¿cómo se debe asignar el capital al estilo chino? De hecho, el principio es muy simple. ¿Los emprendedores necesitan averiguar quién es la persona más importante de la empresa además del fundador? Quien sea la persona más importante tomará la mayor cantidad de acciones. Si la empresa es un equipo impulsado por productos, el ingeniero gerente de productos debe tomar la mayor cantidad de acciones. Si es un tipo de negocio, el socio de ventas tomará más. El tipo de modelo de negocio, que requiere la quema de dinero por adelantado, recaudará la mayor cantidad de acciones.
El ejemplo más típico de un equipo basado en productos es un juego en línea. Aquellos que hacen juegos casi no tienen que pensar en nada más y están completamente enfocados en el producto. El producto es bueno, al usuario le encanta jugar y el canal tomará la iniciativa de contactarlo. Desarrollar juegos es inútil si hay demasiada gente y es inútil si hay demasiado dinero. Tirar dinero en la oficina es inútil en la escena. En cambio, es mejor trabajar juntos con siete u ocho hermanos en un salón de tres habitaciones y dos pasillos. Cao Kai, el CEO del Dancang Hall, trabaja hasta las 12 en punto todos los días para ver los diversos problemas que existen en el juego después de que el juego haya ganado 10 millones de yuanes al mes.
Los equipos de ventas a menudo confían en los pedidos de los clientes para sobrevivir. Incluso si quieren transformarse en equipos de productos, a menudo confían en la subcontratación para sobrevivir en la etapa inicial. En este caso, quien pueda traer ventas es el mejor.
Los equipos de modelos de negocio a menudo queman dinero en la etapa inicial, o incluso queman dinero no millones, sino decenas de millones, cientos de millones. La unidad monetaria no es RMB sino dólares estadounidenses; entonces quien pueda recaudar dinero debería recibir grandes beneficios. Por ejemplo, una empresa de Internet que un amigo ayudó a un hermano recaudó 8 millones de RMB del jefe de Wenzhou el año pasado cuando los mercados de capitales ya eran muy pobres. La valoración alcanzó los 100 millones de RMB, y el producto ni siquiera se lanzó. Hermano le dio 15 acciones, no a tiempo completo. El trabajo a tiempo completo de Friend sigue siendo invertir y financiar, y mantener buenas relaciones con Inversores de Wenzhou.
Muchos fundadores de startups tienen grandes ambiciones y el equipo no tiene talentos como Guan Yu y Zhang Fei que son independientes, pero también quieren hacer productos a nivel de plataforma. Cuando salen a confiar a los consultores de financiación, solo están dispuestos a dar muy pocos beneficios; al final, la financiación fracasa y la empresa quiebra. Esto realmente se hace eco de las palabras del Sueño de las Mansiones Rojas: La oportunidad es demasiado inteligente y la vida de Qingqing está equivocada. En el proceso de desarrollo empresarial, se requieren diferentes talentos y se deben asignar intereses en cualquier momento. El ejemplo más típico es que Liu Bei conquista el mundo. En la etapa inicial, Guan Yu y Zhang Fei; en la etapa posterior, Zhuge Liang obtiene mayores derechos e intereses. Para mantener el equilibrio, Guan Yu recibe la misión de vasallo. Esto es similar a cuando una startup crece y asigna un cierto negocio a un antiguo miembro de cierto equipo para que lo dirija, a cambio de su eliminación en la gestión de la sede. Estos temas no se discuten en esta conclusión: Lo que quieren las empresas de nueva creación es un crecimiento salvaje. El método detallado de asignación de capital en los Estados Unidos a menudo no funciona hasta que la empresa alcanza una gran escala. Lo más importante para las empresas de nueva creación es tener conciencia de sí mismas y distribuir los beneficios de manera específica.